MANDAR NO ES LIDERAR

En pocas organizaciones la palabra mando tiene tanto significado como en la Policía.

La propia estructura policial exige jerarquía, disciplina, obediencia, coordinación y capacidad para tomar decisiones. No podría funcionar de otro modo. Hay situaciones en las que alguien debe decidir, asumir responsabilidades y conseguir que un grupo actúe como una unidad.

Pero una cosa es ejercer el mando y otra muy distinta liderar.

Un policía puede obedecer una orden porque está obligado a hacerlo. Puede respetar un rango porque así lo establece la estructura. Pero la confianza, el compromiso y el reconocimiento profesional no aparecen en un organigrama ni se obtienen con unos galones.

Se construyen.

La autoridad no basta

Álvarez, en su investigación sobre estilos de liderazgo en la Policía Local valenciana, señala determinadas características relacionadas con un liderazgo eficaz, entre ellas la tolerancia al estrés, la madurez emocional, la integridad o la autoconfianza. Ninguna garantiza por sí misma que alguien vaya a ser un buen líder, pero todas apuntan hacia algo importante: dirigir personas requiere bastante más que capacidad para impartir órdenes.

Esto adquiere especial importancia en la Policía, donde el mando dispone de instrumentos con una enorme capacidad para influir sobre la vida profesional de otras personas: distribuye servicios, asigna responsabilidades, supervisa el trabajo, transmite información y participa, directa o indirectamente, en decisiones que pueden afectar a la carrera profesional.

Todos esos instrumentos son legítimos y necesarios.

El problema comienza cuando el poder asociado al cargo deja de estar al servicio de la organización y empieza a utilizarse para satisfacer necesidades personales de control, reconocimiento o dominio.

Cuando el liderazgo deteriora el equipo

Un mal liderazgo no siempre se manifiesta mediante gritos.

Puede ser mucho más sutil.

Puede aparecer cuando la información circula de manera selectiva, cuando se aplican criterios distintos dependiendo de quién sea el afectado, cuando se fomenta la división entre compañeros, cuando el error de unos se tolera y el de otros se convierte en permanente objeto de reproche o cuando discrepar empieza a tener consecuencias.

La estructura policial encierra una paradoja: las mismas herramientas que permiten organizar y dirigir eficazmente un cuerpo pueden convertirse en instrumentos de presión cuando se utilizan de forma reiterada, selectiva y para fines ajenos al buen funcionamiento del servicio.

Por eso resulta tan importante distinguir entre autoridad y autoritarismo.

La primera organiza.

El segundo somete.

Manipulación, control y poder

En una investigación anterior sobre Policía Local propuse analizar determinadas dinámicas disfuncionales mediante tres elementos relacionados entre sí: manipulación, control y poder.

La manipulación permite influir sobre la percepción del grupo: quién tiene razón, quién es conflictivo, quién merece confianza o quién comienza a ser considerado un problema.

El control permite condicionar información, relaciones, funciones o decisiones.

Y el poder proporciona la capacidad para consolidar esas dinámicas cuando quien las desarrolla ocupa una posición de influencia.

Los resultados de aquel estudio exploratorio mostraron percepciones relacionadas con distorsión de hechos, generación de conflictos, falta de empatía, aplicación arbitraria de normas, utilización intimidatoria de la autoridad y búsqueda de protagonismo. La muestra era pequeña y no permite generalizar, pero abrió una cuestión que merece seguir estudiándose: qué ocurre cuando un liderazgo policial se combina con patrones intensos de manipulación, control o búsqueda de dominio.

Aquel trabajo concluía que, cuando el liderazgo queda atravesado por estas dinámicas, el mando puede dejar de cumplir una función organizativa y convertirse en una fuente de tensión, desconfianza y deterioro del clima laboral.

El buen líder también protege

Existe otra forma de ejercer el mando.

Un liderazgo saludable no significa ausencia de exigencia.

Un buen responsable puede ser firme, corregir errores, tomar decisiones impopulares y exigir el cumplimiento de las obligaciones. Liderar bien no consiste en intentar agradar a todo el mundo.

La diferencia está en cómo y para qué se ejerce la autoridad.

El buen líder explica cuando puede explicar, escucha aunque finalmente decida otra cosa, aplica criterios semejantes ante situaciones semejantes, acepta que alguien pueda discrepar sin convertirlo en enemigo y, sobre todo, entiende que el rango aumenta su responsabilidad en lugar de aumentar el valor de su persona.

Además, el comportamiento del mando termina transmitiéndose al grupo. Si tolera la humillación, el favoritismo o las represalias, está diciendo implícitamente que esas conductas forman parte de la cultura de la organización. Si protege la discrepancia profesional, exige respeto y actúa con criterios previsibles, también está enseñando una determinada forma de ser policía.

Por eso las futuras estrategias preventivas deberían prestar mayor atención al liderazgo: formación en habilidades relacionales y éticas, mecanismos de supervisión, detección temprana de dinámicas disfuncionales y modelos de mando que favorezcan un clima organizativo saludable. Es precisamente una de las líneas que planteaba la investigación anterior.

Liderar también es cuidar la institución

Los cuerpos policiales necesitan buenos profesionales en la calle.

Pero también necesitan buenos líderes dentro.

Porque el deterioro del clima interno no termina necesariamente en la puerta de la jefatura. La desconfianza, la división, el miedo a discrepar o la utilización arbitraria de la autoridad afectan al funcionamiento del equipo y pueden terminar proyectándose sobre la calidad del servicio y sobre la propia confianza ciudadana.

La jerarquía concede autoridad.

El liderazgo, en cambio, hay que ganárselo.

Y quizá esa sea una de las mayores responsabilidades de quien manda policías: comprender que el poder de dirigir a otras personas no debería medirse por cuánto puede imponerles, sino por lo que es capaz de conseguir de ellas sin destruir su confianza, su dignidad ni su compromiso profesional.

Fuentes consultadas

Álvarez Solves, J. O. (2009). Estilos de liderazgo en la Policía Local de la Comunidad Valenciana. Tesis doctoral, Universitat de València.

Aparisi Martí, E. (2025). El psicópata en la Policía Local: la tríada del poder, el control y la manipulación. Trabajo de Fin de Grado, Universidad Internacional de Valencia.